Projetizando a Vida

Aguardei  a  quarta versão com certa ansiedade, ainda não li com a seriedade e atenção que merece (isso quer dizer ler com calma, várias vezes cada capítulo), mas posso afirmar que tive uma primeira decepção…

Eu acho que uma das falhas do PMBOK na sua versão anterior  e que permanece  nessa nova é a falta de um tópico sobre Gerenciamento de  Crises.

Não sei exatamente qual o critério para a criação de uma Área de Conhecimento, mas deixo uma pergunta aos membros do PMI:  Será que não Gerência de Crises não seria uma área de Conhecimento a  ser incorporada numa versão futura do PMBOK?

Sei que muitos vão falar que projetos bem gerenciados não geram crises…

Para esses eu peço que me citem 10, ou melhor, 5, ou ainda 3, ta bom se for grande, me contento com 1 PROJETO que não tenha tido nenhuma crise…

Antes de qualquer coisa: O que é uma crise?

Crise é aquela situação onde as três variáveis (prazo, custo e escopo) são comprometidos e a qualidade nem se fala…

Algo precisa ser feito, mas ninguém chega a um consenso do que deve ser feito, normalmente troca-se o gerente,  muitas vezes troca-se a equipe e algumas vezes cancela-se o projeto, mas será que isso é mesmo necessário?

Infelizmente na maioria das vezes é,  porque o Bom Senso foi deixado de lado, é preciso mostrar que algo está sendo  feito,  e o mais visível é substituir algumas “peças”,  e torcer para as coisas darem certo…

E as vezes dão, mas na maioria das vezes se escuta do cliente: “mas o fulano tinha prometido isso e aquilo…”, e engole-se mais um aumento de escopo!!!

Nessa hora  é que faz falta o Gerenciamento de Crises…

É  hora de pisar no freio,  chamar o bom senso de volta à  mesa e ao invés de procurar encontrar os culpados, o que normalmente se faz, precisa-se procurar os erros e as causas dos erros, e trabalhar em conjunto para encontrar a melhor solução…

Quando se chega nesse momento o prejuízo já está consumado para todos, achar a solução é ais importante e mais inteligente que achar o culpado…

Infelizmente na maioria das vezes,  talvez pela  falta da Área de Conhecimento de Gerência de Crises, a crise só é resolvida pela troca do Gerente do Projeto, e mesmo assim somente se o Novo Gerente tiver o Bom Senso de ouvir todos os lados do problema de forma imparcial de forma a formar a sua própria visão do problema, e buscar uma solução que diminua o prejuízo, visto que nesse momento ele já é um fato consumado.

A inspiração para escrever esse Post veio de uma reunião que tive hoje pela manhã, quando estava assumindo um projeto com “alguns problemas” para terminá-lo da melhor forma possível. Quando fui apresentado a Gerente de Projetos do Cliente ela falou, com uma “leve” desconfiança :  “Você é o Novo Gerente de Projeto?”

Eu respondi:  Não, sou o Gerente de Crises…

Nesse momento senti que o Projeto começou a entrar nos eixos…

Quando se fala sobre Projetos, estamos falando de um empreendimento temporário, que visa a produção de um produto único.

Hora, se vamos Gerenciar um Projeto, o que vamos fazer?

Vamos controlar e qeuilibrar 3 grandes variáveis:

Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se o produto a ser produzido. Isso deve ser extremamente bem detalhado, para evitar problemas, por exemplo, Produzir um Carro. Ele precisa ter carroceria, rodas, motor, acabamento. Apenas isso? Não, o motor tem infinitas peças, O Acabamento muito mais, e os itens de segurança, e… enfim, muita coisa.
E é preciso ter um cuidado de controlar os detalhes, principalmente quando várias pessoas estão trabalhando, tem muita gente que quer fazer “Melhor do que foi pedido”e isso pode (e normalmente é) um desastre.
Imagine o seguinte, o cara que vai fazer os faróis acha que ao invés de fazer o farol com determinado desenho pode fazer algo melhor, mais bonito, que aproveite melhor a luz, melhorando a segurança… O único problema é que não vai encaixar na carroceria, mas que ficou mais bonito ficou…
Parece piada, mas que já usou fábrica de software em projetos de TI sabe o que estou dizendo…

Tempo

Se o projeto é temporário, tem um tempo para ser executado e atrasar o projeto é algo normal,e muitas vezes o resultado é uma calamidade.
Um exemplo: Seu projeto é montar uma vitrine para uma loja de presentes par ao natal. Você monta uma vitrine fantástica, a melhor do mundo, ninguém vai olha r para ela e resistir a comprar o que está lá. Sucesso? Depende, se ficou pronta no dia 26/12…

Custo

Esse é um dos principais problemas do Gernete de Projeto, pois raramente temos condições de negociar muito isso, principalmente em emrpesas que vendem o projeto ao cliente sem consultar o Gerente de Projetos, ou quando somos contratados para tocar um projeto já iniciado…
Pior ainda só aqueles projetos em que dizem: RECURSOS ILIMITADOS, o que você precisar, você terá…
Sobre isso, si tenho uma coisa a dizer, uma dica infalível: É MENTIRA !

Vamos pensar em alaguem que tem recursos ilimitados, o melhor Gerente de Projetos que existe, com capacidade de fazer um projeto monstruoso gigantesco num tempo extremamente…
Sabem quem é esse Gerente? Não? Vou dar uma dica: O prazo eram 7 dias…

Provavelmente já sabe, mas vou pedir desculpas aos Ateus e aos Evolucionistas (eu sou evolucionista) e usar a teoria do Criacionismo para explicar.
Estou falando de Deus, onisciente, onipresente e onipotente (3 características que facilitariam muito a vida de um Gerente de projeto).
Em apenas 7 dias, na verdade 6, pois como o cronograma adiantou, ele descansou no sétimo (novamente mais um sonho dos Gerentes de Projeto).
Mesmo com todos os recursos, ele precisou improvisar (a mulher precisou ser feita de uma costela…).
E com todos esse poder, com todos esses recursos, ele não conseguiu convencer todo mundo, afinal, existem muitos Ateus e Agnósticos no mundo…

Obviamente você não é Deus (se for e estiver lendo meu blog, deixa um comentário e divulgue o blog em sua “esfera de influência, eu agradeço antecipadamente…), por isso, seus recursos são limitados sim, por maiores que eles sejam…

Alguns autores falam numa quarta variável A QUALIDADE.

Eu sigo alinha de que não existe uma variável qualidade, pois qualidade não é variável, é algo binário SIM ou NÃO: ou tem ou não tem.

QUALIDADE é atender as expectativas, e quais são as expectativas que um Geente de Projetos tem que atender?

Entregar o produto como foi solicitado(Escopo) no Prazo acordado(Tempo) com o Orçamento (Custo) previsto.

Ou seja: Qualidade é obrigação e não Variável.

Essas 3 variáveis formam o “Triangulo de Ferro”do Gerenciamento de Projetos, e cuidado, é IMPOSSÍVEL mexer em um dos lados do Triangulo sem mexer em PELO MENOS um dos outros dois, muitas vezes sem mexer NOS DOIS.

Um Exemplo:

Seu projeto é cavar um posso de 1 metro de diâmetro, 3 metros de profundidade em uma semana e tem 2 homens (custo = salário dos dois homens).

E Ai você tem as solicitações:

• 1. Dá pra fazer um poço de 6 metros? Dá sim, se eu tiver 2 semanas ou 4 homens.
• 2. Dá Pra fazer em meia semana? Dá, se eu tiver 4 homens ou fizer um poço de 1 metro e meio
• 3. Dá pra eu fazer com um homem só? Dá, se eu tiver 2 semanas ou fizer um poço de 1 metro e meio

Mas CUIDADO.

Essas alterações nem sempre são lineares, imaginem 4 homens trabalhando num buraco previsto para 2. Pode haver perda de produtividade, e ai, novamente, mexe nas variáveis.

Voltarei a falar do assunto num artigo sobre CRONOGRAMAS.

LEia mais no Blog Reflexões Digitais

Todo mundo que já gerenciou ou mesmo já participou de alguns projetos deve ter ouvido, ou até mesmo dito essa frase,d e maneira mais ou menos educada…

Existe uma estatística do PMI que diz que 80% dos projetos não terminam no prazo, com o custo estimado ou com as características prometidas, isso quando não acontece as 3 coisas, ou seja, em maior ou menos escala 80% dos projetos dão M….

Quando falo isso não estou falando de projetos públicos, que muitas vezes nascem já se sabendo que vai estourar a verba, nem de projetos gigantescos com inúmeras variáveis, falo de projetos no sentido mais amplo…

O PMBOK, as metodologia de gerenciamento e até este blog se propõe a auxiliar para que esse percentual de falhas.

Muita gente usa a palavra fracasso, eu não gosto de usá-la, pois fracasso é algo definitivo, já falha é algo corriqueiro e contornável, QUASE sempre é possível recolocar o projeto nos trilhos, e isso depende, fundamentalmente, do Gerente de Projetos.

Mas o que um Gerente de Projetos PODE e PRECISA fazer, quando um Projeto dá M…. ?

O Que PODE ser feito Depende de alguns fatores, como Bom Sendo, Domínio da situação, Autonomia e Coragem.

A Autonomia de um GP depende do tipo de organização em que ele trabalha, mesmo num projeto pessoal, como seu Projeto de Vida, existe uma organização envolvida, a Organização Familiar, um GP solteiro que não tem ninguém que dependa dele tem autonomia maior, ou quase total , já quando se tem dependentes, sejam esposa(o), filhos, pais ou agregados, a autonomia não é tão grande.

Domínio da situação também é fundamental, e nem sempre depende do GP, entra ai o Bom Sendo, para definir tudo isso.

E finalmente a Coragem, muitas vezes você precisa dar a cara pra bater, assumir o erro e isso nunca é fácil.

Agora, o que o Gerente de Projetos PRECISA fazer?

A Primeira atitude do Gerente de Projetos é identificar o problema, quanto antes o Problema for detectado, menos o custo para corrigi-lo.

A Primeira coisa é admitir para SI MESMO que alguma coisa está errada, e esse é um dos passos mais difíceis.

Identificado o problema é preciso avaliar o impacto no resultado final do projeto.

Avaliado o Impacto é preciso determinar os caminhos a seguir, normalmente existe mais do que um, se você só vê um caminho CUIDADO, se não existe decisão a ser tomada, provavelmente não é necessário um Gerente de Projetos…

Uma possibilidade que muita gente ignora é a de deixar rolar.

Determinadas as soluções possíveis, é preciso uma análise de Custo X Benefício: Qual é o custo (em termos de esforço, prazo, imagem, credibilidade, etc.) de cada uma delas, inclusive de deixar rolar.

Com essa análise feita entra a CORAGEM, ou seja escolher a melhor opção PARA O PROJETO, e na para o Gerente.

Resta agora replanejar tudo, e aqui é preciso cuidado. Um replanejamento em um projeto é normal, dois é aceitável, três é crítico…

Mas existe projetos com MUITOS replanejamentos, isso demonstra falta de planejamento, falta de Experiência, de bom Sendo ou de Coragem.

Existem projetos que não simplesmente não são possíveis de serem executados, é verdade, mas isso só demonstra falta de Bom Senso, deveria ser quebrado em atividades menores e cada uma ser tratada como um projeto a parte.

Quando falo em Coragem é a coragem de assumir que a nova data final é inatingível, o que via causar novo replanejamento, o que deve ser feito é pensar numa data REALISTA e defendê-la “até a morte”.

Um “detalhe” importante é determinar com muito cuidado as causas do problema, para evitar que os erros se repitam.

Mas vamos a um exemplo prático, uma M…. real!

Como falei no artigo sobre planejamento, 90% dos problemas de projeto se devem a erros de planejamento, e o erro mais comum é desprezarmos “fatores externos”…

Quando comecei meu projeto de escrever uma série de artigos sobre Grupo de Processos no PMBOK me comprometi com um cronograma de 2 artigos por semana, ignorando fatores externos como meu emprego que me consome 10 H/dia, meus outros blogs (Blog Profissional e Boteco Futebol), alguns clientes blogueiros e minha família…

Resultado: Cronograma comprometido. Precisei fazer na semana passada um primeiro Re-Planejamento, e sem avaliar corretamente o problema, me comprometi a “retirar o atraso”…

Na maioria dos projetos quando assumimos essa retirada de atraso, aproveita-se algo que já tem, com pequenas adaptações e deixa-se de fazer atividades “desnecessárias”, como testes e controle de qualidade (Alguem já viu isso acontecer?).

Resultado uma grande M…..!

Nesse caso aproveitei alguns artigos antigos e “cumpri o cronograma”, só que meu “controle de qualidade” deixou passar um detalhe, o artigo era baseado no PMBOK 2000 e não no PMBOK 2004 !!!!!

Resultado, novo replanejamento, dessa vez com maior cuidado, correção do problema (O Grupo planejamento foi re-escrito e o de Execução foi “retirado para revisão”).

Depois disso estabeleci um novo cronograma, agora levando em conta atividades “extra-projeto” e publicarei UM ARTIGO POR SEMANA dessa série, a começar pela revisão do Grupo de Execução que ocorrerá até sexta-feira.

Bom que isso sirva de exemplo a todos, mesmo Gerentes de Projeto com experiência costumam errar, principalmente em projetos onde o “Cliente” não é muito exigente…

Anote isso no seu caderninho de lições aprendidas, pois como falei no artigo sobre planejamento: Shits happen !!!