Projetizando a Vida

“Qual é a dificuldade de ser gerente de projeto? É só saber perguntar para quem vai executar a tarefa: ‘quando é que você acha que fica pronto?’ e anotar no project. E depois ficar cobrando: ‘Tá pronto? E agora tá pronto? E agora tá pronto?’ E se for o caso, reportar para o superior: ‘Chefe, olha aqui, o fulano falou que tal tarefa vai estar pronta dia tal’.

 Esse foi o comentário que Heinz, um leitor, deixou no comentário no Post “Oba! Quero ser gerente de projetos!“.

 Não consegui identificar o “tom” em que ele falou ISS, se foi Irônico ou se foi sério, se ele realmente pensa isso,  por esse motivo optei por respondê-lo através deste Post.

 Ser Gerente de Projetos é muito mais do que montar e cobrar cronograma, e mesmo essas atividades, não são tão simples como parecem.

 Montar um Cronograma é muito mais do que “colocar atividades no post”, ele começa antes, na identificação dessas atividades, baseado nos produtos a serem entregues, na estimativa de esforço e determinação das precedências entre elas. E durante a “cobrança” é preciso detectar atrasos antes que eles ocorram e pensar em alternativas como : esse atraso impacta a data final do Projeto? Como fazer para retirar esse atraso? Adianta eu colocar mais recursos para a tarefa X? E para a Tarefa Y?  

 Para responder essa e muitas outras perguntas (E por enquanto apenas falando em “cobrar cronograma”)  existem dezenas de técnicas e métodos não vou falar aqui em Caminho Crítico, Corrente Crítica, Fast Track ou Crushing, isso é tema para um post exclusivo, ou melhor são temas para vários Posts exclusivos.

 Gerenciar um projeto é muito mais do que “Tomar conta” da equipe e do Cronograma, é preciso planejar, acompanhar, comunicar, avaliar  riscos, dimensionar esforço, definir estratégias, e, acima de tudo, FAZER ESCOLHAS.

 O Que me deixou em dúvida se o Heinz foi irônico ou se acredita no que disse é que já vi muitos projetos sendo “gerenciados” dessa forma, normalmente esse tipo de “gerenciamento” faz com que o projeto ande bem durante muito tempo, até que o cronograma do project aponte que o projeto está 99% concluído, e não sai mais daí…

 É o que eu chamo de “síndrome dos 99%”,  os 99% são fáceis de atingir, agora, esse 1% final, que é normalmente “Fazer Funcionar”, é que complica, para esse 1% você precisa de um Gerente, os outros 99% pode ser feito por um Tomador de Conta…

 Eu até  imagino a cena, o cara chega, com uma Flanelinha na mão e diz:  “TIO, posso tomar conta do seu Projeto? Deixa ai 10 real pra nóis…”

 PS.JABÁ:   Para aqueles que ainda não são Gerentes de Projeto  e não querem se tornar apenas Flanelinha, estou lançando um curso pela Stefanini Training: “Formação em Gerenciamento de Projetos para Analista de Sistemas”, agora em maio/2009,  interessados deixem comentários ou enviem e-mails que mando o Conteúdo Programático, datas e etc. Ou Liguem para (11)2176.9800.

Para boa parte dos leigos , e infelizmente alguns “Gerentes de Projeto” (entre aspas mesmo), gerenciar os projetos é montar um cronograma no MS Project e acompanhar o percentual de execução do trabalho e, quando for preciso, acertar as datas…

Ah,  e também fazer atas de reunião, não deixando escapar nada, para ter todas as desculpas quando o projeto atrasar, o custo estourar ou quando o produto entregue não for o que o cliente queria…

Esses “Gerentes de Projeto” seguem a metodologia COASS (Cover Our ASS),  coisa extremamente importante de ser feita, diga-se de passagem,  porém gerenciar projetos não é apenas isso…

O Gerenciar Projetos começa no momento do planejamento, na criação de um cronograma possível e provável  de ser cumprido.

Para se criar um cronograma possível é preciso detalhar  o escopo a ser entregue, gerando a famosa EAP - Estrutura Analítica de Projeto, prefiro o nome em português ao invés do original em inglês (WBS - Work Breakdown Structure) porque ele reflete o que devemos fazer ANALISAR  a estrutura de nosso projeto, ou de nosso escopo, antes de definirmos o esforço necessário para implementá-lo.

Um  exemplo fácil, imagine um projeto de engenharia bem simples:  construir um lago de pesca numa chácara…

O Que deve ser feito?  Alugar uma retro-escavadeira, cavar o buraco, reforçar as paredes, encher de água e colocar os peixes…

Simples não é? Você  faz um cronograma, tudo certinho e quando começa a escavar, chega um fiscal e te pede o estudo de impacto ambiental, ou ainda te comunica que aquela área é uma área de manancial, portanto precisa de uma autorização especial, etc, etc …

Ao se fazer uma análise detalhada do escopo, essas limitações seriam detectadas, e as atividades de obter essas licenças seriam refletidas no projeto, evitando surpresas que fatalmente causarão atrasos significativos no cronograma e aumento de custos…

Portanto um cronograma possível deve ser precedido de um EAP (ou WBS), em outras palavras um  Cronograma possível é aquele onde as atividades apontadas  estão previstas e o prazo para cada uma delas é devidamente calculado.

Não adianta, no  exemplo do nosso lago,  prever  fazer o buraco em 1 dia, se a capacidade da minha retro-escavadeira exige 3, nem ao menos prever encher um lago de 5.000 m² de superfície em 2 dias, se a quantidade de água na minha região exige 1 mês…

Feito esse EAP e estimando com Bom Senso o esforço para cada atividade,  teremos um CRONOGRAMA POSSÍVEL,  mas será que é provável que o mesmo seja cumprido?

Com sinceridade, normalmente não.

Porque nesse cronograma não existe uma avaliação extremamente importante mas que a maioria dos “Gerentes de Projeto” não estão preparados para fazer:  A Análise de riscos.

A Análise de risco é a avaliação de tudo o que  pode acontecer para atrapalhar (ou ajudar)  o projeto (falarei sobre Análise de risco em maiores detalhes em outros artigos).

Para o G.P.  que trabalham em consultorias de TI esse problema é muito grande, pois na maioria das vezes o G.P.  só é designado depois do aceite da proposta, quando então já haverá um comprometimento de Escopo, Prazo e Custo.

Se tudo fosse como na matemática, onde 1 + 1 é sempre 2, as coisas até que seriam mais fáceis, mas na verdade você vai descobrir  que 1 + 1 pode ser 2, mas as vezes 2,1 e outras 1,8, se não for 5…

O Primeiro problema é o Escopo,  como em TI nenhum sistema é isolado, sempre existe o problema das interfaces, que precisam ser  construídas ou alteradas e não fazem parte do Escopo previamente definido, ou então uma informação fundamental não é gerada pelo sistema legado, e sem ela não da pra implementar o sistema. E Prepare-se, se você não fizer uma EAP muito bem feita, só vai descobrir isso às vésperas da implantação, e prepare-se para o Stress…

O Segundo Problema CUSTO:  fatalmente houve uma negociação dura, o Comercial cedeu bastante, mas isso é problema do G.P, que terá que reduzir seu custo, mesmo  que surpresas de escopo como uma nova Interface seja descoberta e você precisa desenvolver…

E finalmente o Cronograma…

É aqui que surgem problemas, alguém previu atividades de validação do cliente que demora um dia, e ele leva duas semanas…

Obviamente alguém vai dizer, mas isso é problema e custo do cliente….

TEORICAMENTE sim, mas, e as atividades que dependem daquela? Você segue em frente sem a validação para garantir o cronograma? Se a resposta for sim, e o cliente mudar algo, você terá retrabalho.   Se você espera e  o cliente não muda nada, você atrasou o cronograma (e pessoa parada custa o mesmo que pessoa trabalhando, ou seja, aumentou o custo).

E Ainda existe o problema de “Recursos Compartilhados”,  aquele DBA que precisa entrar apenas duas semanas, portanto você  vai aproveitar um recurso da empresa, mas exatamente naquela semana que você vai precisar dele, ele foi alocado em outro projeto, por 3 semanas,  ou aquele teu funcionário fundamental recebeu uma proposta de emprego com 50% de aumento, ou…

Alguém vai dizer: larga de ser pessimista,  assim você não consegue entregar nada…

É por isso que existe a análise de risco, tudo isso deve ser dimensionado e ter uma resposta para cada possibilidade, e então você cria um CRONOGRAMA PROVÁVEL…

Agora é que vem o problema, se você conseguisse fazer isso e o cliente (e o seu comercial) aceitasse, seria bem mais fácil…

Mas quem disse que ser Gerente de Projetos é fácil? (Além é claro aquele vendedor do curso de G.P.).

Provavelmente você será pressionado a comprimir esse cronograma, a antecipar a entrega, mas não deixe de montar o seu CRONOGRAMA PROVÁVEL, pois mesmo que  você entregue o CRONOGRAMA POSSÍVEL, também será pressionado a comprimi-lo.

A Boa notícia é que quase sempre é possível comprimir um cronograma, e o melhor de tudo é que quando o cliente te pressiona a comprimir o cronograma você consegue alguns compromissos  dele, como validar os “entregáveis” no prazo acordado, o que ajuda e muito…

Voltarei a falar  sobre cronogramas, principalmente sobre Técnicas de Compressão de Cronogramas.

Bons Projetos.

PS.  IMPORTANTÍSSIMO : Jamais chame seu cronograma de Cronograma Provável, ou mesmo Cronograma Possível, chame apenas de Cronograma, o resto fica entre nós… OK?

Quando se fala sobre Projetos, estamos falando de um empreendimento temporário, que visa a produção de um produto único.

Hora, se vamos Gerenciar um Projeto, o que vamos fazer?

Vamos controlar e qeuilibrar 3 grandes variáveis:

Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se o produto a ser produzido. Isso deve ser extremamente bem detalhado, para evitar problemas, por exemplo, Produzir um Carro. Ele precisa ter carroceria, rodas, motor, acabamento. Apenas isso? Não, o motor tem infinitas peças, O Acabamento muito mais, e os itens de segurança, e… enfim, muita coisa.
E é preciso ter um cuidado de controlar os detalhes, principalmente quando várias pessoas estão trabalhando, tem muita gente que quer fazer “Melhor do que foi pedido”e isso pode (e normalmente é) um desastre.
Imagine o seguinte, o cara que vai fazer os faróis acha que ao invés de fazer o farol com determinado desenho pode fazer algo melhor, mais bonito, que aproveite melhor a luz, melhorando a segurança… O único problema é que não vai encaixar na carroceria, mas que ficou mais bonito ficou…
Parece piada, mas que já usou fábrica de software em projetos de TI sabe o que estou dizendo…

Tempo

Se o projeto é temporário, tem um tempo para ser executado e atrasar o projeto é algo normal,e muitas vezes o resultado é uma calamidade.
Um exemplo: Seu projeto é montar uma vitrine para uma loja de presentes par ao natal. Você monta uma vitrine fantástica, a melhor do mundo, ninguém vai olha r para ela e resistir a comprar o que está lá. Sucesso? Depende, se ficou pronta no dia 26/12…

Custo

Esse é um dos principais problemas do Gernete de Projeto, pois raramente temos condições de negociar muito isso, principalmente em emrpesas que vendem o projeto ao cliente sem consultar o Gerente de Projetos, ou quando somos contratados para tocar um projeto já iniciado…
Pior ainda só aqueles projetos em que dizem: RECURSOS ILIMITADOS, o que você precisar, você terá…
Sobre isso, si tenho uma coisa a dizer, uma dica infalível: É MENTIRA !

Vamos pensar em alaguem que tem recursos ilimitados, o melhor Gerente de Projetos que existe, com capacidade de fazer um projeto monstruoso gigantesco num tempo extremamente…
Sabem quem é esse Gerente? Não? Vou dar uma dica: O prazo eram 7 dias…

Provavelmente já sabe, mas vou pedir desculpas aos Ateus e aos Evolucionistas (eu sou evolucionista) e usar a teoria do Criacionismo para explicar.
Estou falando de Deus, onisciente, onipresente e onipotente (3 características que facilitariam muito a vida de um Gerente de projeto).
Em apenas 7 dias, na verdade 6, pois como o cronograma adiantou, ele descansou no sétimo (novamente mais um sonho dos Gerentes de Projeto).
Mesmo com todos os recursos, ele precisou improvisar (a mulher precisou ser feita de uma costela…).
E com todos esse poder, com todos esses recursos, ele não conseguiu convencer todo mundo, afinal, existem muitos Ateus e Agnósticos no mundo…

Obviamente você não é Deus (se for e estiver lendo meu blog, deixa um comentário e divulgue o blog em sua “esfera de influência, eu agradeço antecipadamente…), por isso, seus recursos são limitados sim, por maiores que eles sejam…

Alguns autores falam numa quarta variável A QUALIDADE.

Eu sigo alinha de que não existe uma variável qualidade, pois qualidade não é variável, é algo binário SIM ou NÃO: ou tem ou não tem.

QUALIDADE é atender as expectativas, e quais são as expectativas que um Geente de Projetos tem que atender?

Entregar o produto como foi solicitado(Escopo) no Prazo acordado(Tempo) com o Orçamento (Custo) previsto.

Ou seja: Qualidade é obrigação e não Variável.

Essas 3 variáveis formam o “Triangulo de Ferro”do Gerenciamento de Projetos, e cuidado, é IMPOSSÍVEL mexer em um dos lados do Triangulo sem mexer em PELO MENOS um dos outros dois, muitas vezes sem mexer NOS DOIS.

Um Exemplo:

Seu projeto é cavar um posso de 1 metro de diâmetro, 3 metros de profundidade em uma semana e tem 2 homens (custo = salário dos dois homens).

E Ai você tem as solicitações:

• 1. Dá pra fazer um poço de 6 metros? Dá sim, se eu tiver 2 semanas ou 4 homens.
• 2. Dá Pra fazer em meia semana? Dá, se eu tiver 4 homens ou fizer um poço de 1 metro e meio
• 3. Dá pra eu fazer com um homem só? Dá, se eu tiver 2 semanas ou fizer um poço de 1 metro e meio

Mas CUIDADO.

Essas alterações nem sempre são lineares, imaginem 4 homens trabalhando num buraco previsto para 2. Pode haver perda de produtividade, e ai, novamente, mexe nas variáveis.

Voltarei a falar do assunto num artigo sobre CRONOGRAMAS.

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